企業(yè)需要規(guī)劃一個BI項目，卻不知道從何入手，各部門都有分析需求，數(shù)量眾多且復(fù)雜。信息部門在規(guī)劃一個完整的BI建設(shè)方案的時候頗具挑戰(zhàn)性。

這該怎么辦？可以從以下幾個角度并結(jié)合企業(yè)的實際情況來思考：

第一，需求是企業(yè)高層提出來的。有時候需求是高層提出來的，所以他們對BI的需求不是從部門層面或者個人層面來看問題的。他們更多的是站在企業(yè)管理的角度，所以首先考慮的是分析的全面性。當(dāng)需要全面綜合分析時，就會涉及到多業(yè)務(wù)系統(tǒng)、多數(shù)據(jù)源、多部門、多組織的問題。在數(shù)據(jù)層面，需要打通各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，要求數(shù)據(jù)范圍完整。但是他們不會去看每個數(shù)據(jù)，只需要高度匯總的數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，所以在規(guī)劃BI項目第一階段的時候，重點是考慮高層領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注的KPI指標(biāo)，指標(biāo)不一定多，但一定要精，通常可以固化這些指標(biāo)。

第二，需求是具體部門提出的。如果需求是某個具體部門提出的，主要考慮的是如何解決該部門的分析需求，比如財務(wù)部、銷售部、采購部。這些部門通常有兩個要求，一個是為部門的管理決策服務(wù)，另一個是為日常業(yè)務(wù)管理服務(wù)，例如通過BI實現(xiàn)日常報表工作的自動化和程序化，降低人工成本和時間成本。所以體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，可能涉及的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不多。比如財務(wù)部門可能是財務(wù)系統(tǒng)，銷售采購可能是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。當(dāng)然也有跨業(yè)務(wù)分析的需求。這種需求通常不會覆蓋數(shù)據(jù)源和業(yè)務(wù)系統(tǒng)那么高的數(shù)據(jù)范圍，但是會深入到要看的數(shù)據(jù)和要分析的內(nèi)容。

第三，兩者結(jié)合，既有具體部門的分析需求，又有高層的分析需求。此時在規(guī)劃BI項目時，既要考慮數(shù)據(jù)的全面性，也要考慮具體業(yè)務(wù)分析的深度。

結(jié)合以上三點，如果是企業(yè)高層的分析需求，重點是設(shè)置高層關(guān)注的分析指標(biāo)。這些指標(biāo)基本上來源于各部門向企業(yè)高層匯報的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，或者是管理層會議上PPT匯報過程中的核心數(shù)據(jù)指標(biāo)。抓住這些關(guān)鍵點也差不多。

如果來自于具體業(yè)務(wù)部門的分析需求，那么重點就是整理出他們?nèi)粘９ぷ髦惺褂玫母鞣NEXCEL表格，這些表格基本上對應(yīng)著他們?nèi)粘ｊP(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)場景。需要深入了解這些業(yè)務(wù)，從中提取有價值的分析模型。同時，也要注意他們向最高領(lǐng)導(dǎo)匯報時使用的材料和文件，這也是各個業(yè)務(wù)部門關(guān)注的重點。

最后，如果同時存在高層管理者的需求和核心業(yè)務(wù)部門的需求，則需要將以上兩種情況綜合考慮，設(shè)定指標(biāo)、業(yè)務(wù)邊界和重點。以上是我們在梳理企業(yè)BI需求的過程中通常使用的一些方式和技巧。當(dāng)然，在實際需求溝通或梳理的過程中，也需要靈活性，重點關(guān)注核心用戶和關(guān)鍵業(yè)務(wù)。之后是數(shù)據(jù)研究、業(yè)務(wù)場景研究等一系列工作，將有針對性地進行，最終到達技術(shù)和產(chǎn)品層面。